TAHITI, le 26 mai 2022 - L’événement de management des organisations baptisé Tahiti Congrès démarre le 1er juin. Il a normalement lieu tous les deux ans, mais bousculée par le Covid, la 4e édition a été décalée d’une année. Thierry Pick est l’un des intervenants.
“Frugalité et impact”, tel est le thème de l’intervention de Thierry Pick. Présenté comme un “ex-cancre”, il s'est lancé à son compte en tant que laveur de carreaux-artisan nettoyeur en 1980. Il a créé Clinitex, une entreprise de nettoyage qui, avec 35 années de croissance à deux chiffres, compte presque 4 000 salariés et le label Bcorp. À l'avant-garde du management, les entretiens annuels se font lors de marches en forêt, la bonne humeur est une valeur officielle, les agents de propreté connaissent le salaire du P-dg, et l'autonomie des salariés est une réalité !
Vous parlez de management montessorien à propos de votre organisation, pouvez-vous nous expliquer ?
“Ce terme est venu au fil du temps. J’ai appliqué un management instinctif qui s’est construit au fur et à mesure. Je me suis aperçu, il y a peut-être 5 ou 6 ans, que nous appliquions au sein de l’entreprise les principes de la pédagogie de Maria Montessori. Tout repose sur l’autonomie des salariés, l’apprentissage par l’expérimentation, le droit à l’erreur, la liberté et la confiance. Cette mise en place tient au fait, en réalité, que je suis paresseux, je veux avoir l’esprit tranquille et tout cela me semble mieux fonctionner que l’autorité.”
Concrètement comment cela se traduit-il ?
“Nous n’avons pas au sein de l’entreprise de cadres supérieurs, d’horaires, de contrôle des notes de frais ou de la répartition des vacances pour les salariés dans les services. Et cela paye, tous les ans, nous effectuons des mesures de bien-être des salariés et de satisfaction des clients. Les salariés, par exemple, se déclarent à 97% heureux au travail. Alors bien sûr, ce n’est pas le paradis, il y a des divergences de temps en temps mais ce système a finalement plus d’avantages que d’inconvénients.”
Le droit a l’erreur ne peut-il pas mettre en péril la société ?
“Cela passe par l’expérimentation, on peut se tromper, mais il faut le faire vite. Ce qui coûte cher, ce n’est pas les répétitions des erreurs, mais leur durée. Une durée qui dépend souvent de l’ego. Bien sûr, tout cela doit se faire dans la limite de la sécurité des biens et des personnes. Par exemple, un salarié qui ne mettrait pas de harnais serait en faute, il ne s’agirait pas d’une erreur.”
Comment fixez-vous les limites de la liberté ? N’y a-t-il pas de dérives ?
“Les limites de la liberté sont fixées par le cahier des charges du client, ses exigences et le respect de ces exigences. Le corollaire à cette liberté totale est le courage managérial. Nous nous devons aussi d’être complètement transparents. Par exemple, tout le monde connaît le salaire de tout le monde. Nous connaissons en temps réel les performances commerciales, tout est accessible et sans mot de passe : les notes de frais, les comptes d’exploitations... Les fantasmes naissent des choses que l’on cache. La triche n’est pas possible, où si elle survient, c’est terminé. Si quelqu’un s’égare, l’équipe se charge de le recadrer. Nous ne faisons pas de reproche, les salariés eux-mêmes cherchent à progresser, à se rapprocher de mentors pour monter en compétences, personne ne surveille personne mais tout le monde s’aide.”
Tout cela a-t-il été pensé en amont, aviez-vous une stratégie ?
“Aucunement, je n’ai jamais eu de business plan. Ce sont nos collaborateurs qui nous emmènent, l’histoire s’écrit au fur et à mesure. J’ai moi-même rencontré des gens inspirants comme Jean-François Zobrist qui a été le premier patron en France à avoir adopté et appliqué les principes de l’entreprise libérée, j’ai lu des ouvrages qui m’ont guidé. J’ai eu un parcours sinueux, vécu des échecs et j’ai dû rectifier la trajectoire plusieurs fois. Je me suis absenté pendant trois ans à un moment. Trois ans pendant lesquels la société fonctionnait très bien financièrement, mais il n’y avait pas de bonheur au travail. Tout avait été mis sous verrou, un système de contrôle avait été instauré. À mon retour, j’ai décapsulé ce système, et ça a été comme un volcan. Nous avons fini par retrouver l’équilibre, les salariés leur joie de vivre.”
Votre modèle peut-il être dupliqué à d’autres organisations ?
“Ce serait du clonage et je ne pense pas que cela puisse fonctionner. Mais cela peut être inspirant. Je ne parle pas de modèle mais plutôt de philosophie et l’idée est de montrer qu’il existe d’autres choses, d’autres manières de faire.”
Pour finir, vous avez créé le concept de “seuil de frugalité” d’une entreprise, qu’est-ce que c’est ?
“Cela a été mis en place il y a quatre ou cinq ans avec le cabinet Deloitte en France. C’est en lien avec le rapport que nous entretenons avec l’argent. Le problème du système capitaliste est qu’il est insatiable. Avec le seuil de frugalité, nous avons mis fin à la pression des objectifs, nous avançons désormais par prévision. Le seuil de frugalité est ce moment de l’année où l’entreprise a assuré ses besoins vitaux, son indépendance, a répondu aux besoins de développement… Nous travaillons tout au long de l’année pour satisfaire des besoins et c’est révolutionnaire. Une fois le seuil de frugalité passé, nous sommes en totale sécurité. En généralisant ce concept, on pourrait rendre le capitalisme moral. Non pas qu’il soit immoral, il est amoral.”
“Frugalité et impact”, tel est le thème de l’intervention de Thierry Pick. Présenté comme un “ex-cancre”, il s'est lancé à son compte en tant que laveur de carreaux-artisan nettoyeur en 1980. Il a créé Clinitex, une entreprise de nettoyage qui, avec 35 années de croissance à deux chiffres, compte presque 4 000 salariés et le label Bcorp. À l'avant-garde du management, les entretiens annuels se font lors de marches en forêt, la bonne humeur est une valeur officielle, les agents de propreté connaissent le salaire du P-dg, et l'autonomie des salariés est une réalité !
Vous parlez de management montessorien à propos de votre organisation, pouvez-vous nous expliquer ?
“Ce terme est venu au fil du temps. J’ai appliqué un management instinctif qui s’est construit au fur et à mesure. Je me suis aperçu, il y a peut-être 5 ou 6 ans, que nous appliquions au sein de l’entreprise les principes de la pédagogie de Maria Montessori. Tout repose sur l’autonomie des salariés, l’apprentissage par l’expérimentation, le droit à l’erreur, la liberté et la confiance. Cette mise en place tient au fait, en réalité, que je suis paresseux, je veux avoir l’esprit tranquille et tout cela me semble mieux fonctionner que l’autorité.”
Concrètement comment cela se traduit-il ?
“Nous n’avons pas au sein de l’entreprise de cadres supérieurs, d’horaires, de contrôle des notes de frais ou de la répartition des vacances pour les salariés dans les services. Et cela paye, tous les ans, nous effectuons des mesures de bien-être des salariés et de satisfaction des clients. Les salariés, par exemple, se déclarent à 97% heureux au travail. Alors bien sûr, ce n’est pas le paradis, il y a des divergences de temps en temps mais ce système a finalement plus d’avantages que d’inconvénients.”
Le droit a l’erreur ne peut-il pas mettre en péril la société ?
“Cela passe par l’expérimentation, on peut se tromper, mais il faut le faire vite. Ce qui coûte cher, ce n’est pas les répétitions des erreurs, mais leur durée. Une durée qui dépend souvent de l’ego. Bien sûr, tout cela doit se faire dans la limite de la sécurité des biens et des personnes. Par exemple, un salarié qui ne mettrait pas de harnais serait en faute, il ne s’agirait pas d’une erreur.”
Comment fixez-vous les limites de la liberté ? N’y a-t-il pas de dérives ?
“Les limites de la liberté sont fixées par le cahier des charges du client, ses exigences et le respect de ces exigences. Le corollaire à cette liberté totale est le courage managérial. Nous nous devons aussi d’être complètement transparents. Par exemple, tout le monde connaît le salaire de tout le monde. Nous connaissons en temps réel les performances commerciales, tout est accessible et sans mot de passe : les notes de frais, les comptes d’exploitations... Les fantasmes naissent des choses que l’on cache. La triche n’est pas possible, où si elle survient, c’est terminé. Si quelqu’un s’égare, l’équipe se charge de le recadrer. Nous ne faisons pas de reproche, les salariés eux-mêmes cherchent à progresser, à se rapprocher de mentors pour monter en compétences, personne ne surveille personne mais tout le monde s’aide.”
Tout cela a-t-il été pensé en amont, aviez-vous une stratégie ?
“Aucunement, je n’ai jamais eu de business plan. Ce sont nos collaborateurs qui nous emmènent, l’histoire s’écrit au fur et à mesure. J’ai moi-même rencontré des gens inspirants comme Jean-François Zobrist qui a été le premier patron en France à avoir adopté et appliqué les principes de l’entreprise libérée, j’ai lu des ouvrages qui m’ont guidé. J’ai eu un parcours sinueux, vécu des échecs et j’ai dû rectifier la trajectoire plusieurs fois. Je me suis absenté pendant trois ans à un moment. Trois ans pendant lesquels la société fonctionnait très bien financièrement, mais il n’y avait pas de bonheur au travail. Tout avait été mis sous verrou, un système de contrôle avait été instauré. À mon retour, j’ai décapsulé ce système, et ça a été comme un volcan. Nous avons fini par retrouver l’équilibre, les salariés leur joie de vivre.”
Votre modèle peut-il être dupliqué à d’autres organisations ?
“Ce serait du clonage et je ne pense pas que cela puisse fonctionner. Mais cela peut être inspirant. Je ne parle pas de modèle mais plutôt de philosophie et l’idée est de montrer qu’il existe d’autres choses, d’autres manières de faire.”
Pour finir, vous avez créé le concept de “seuil de frugalité” d’une entreprise, qu’est-ce que c’est ?
“Cela a été mis en place il y a quatre ou cinq ans avec le cabinet Deloitte en France. C’est en lien avec le rapport que nous entretenons avec l’argent. Le problème du système capitaliste est qu’il est insatiable. Avec le seuil de frugalité, nous avons mis fin à la pression des objectifs, nous avançons désormais par prévision. Le seuil de frugalité est ce moment de l’année où l’entreprise a assuré ses besoins vitaux, son indépendance, a répondu aux besoins de développement… Nous travaillons tout au long de l’année pour satisfaire des besoins et c’est révolutionnaire. Une fois le seuil de frugalité passé, nous sommes en totale sécurité. En généralisant ce concept, on pourrait rendre le capitalisme moral. Non pas qu’il soit immoral, il est amoral.”
Pratique
Le 1er et 2 juin de 8 heures à 16h30 heures au Tahiti Pearl Resort. Le 3 juin, une session dédiée aux clubber’s est prévue de 8 heures à 11h30.
Le 1er juin auront lieu les formations suivantes : “Impact ? De quoi parle-t-on ?”, “RSE et impacts ?” et enfin, “Stress, santé mentale et impacts”.
Le 2 juin auront lieu les formations suivantes : “Le leadership d’Impact”, “Impact et frugalité” et “Et mon impact personnel ?”
Inscription des nouveaux membres : contact@club-ideo
Le 1er et 2 juin de 8 heures à 16h30 heures au Tahiti Pearl Resort. Le 3 juin, une session dédiée aux clubber’s est prévue de 8 heures à 11h30.
Le 1er juin auront lieu les formations suivantes : “Impact ? De quoi parle-t-on ?”, “RSE et impacts ?” et enfin, “Stress, santé mentale et impacts”.
Le 2 juin auront lieu les formations suivantes : “Le leadership d’Impact”, “Impact et frugalité” et “Et mon impact personnel ?”
Inscription des nouveaux membres : contact@club-ideo
